После бури: какие HR-инструменты доказали эффективность и какую культуру создают компании «про запас»

В 2025 году HR-отрасль в России жила в режиме постоянного предупреждения рисков – вне зависимости от сферы. В дополнение геополитическим новостям приходили локальные налоговые изменения, что особенно сказалось на IT-индустрии. Все это накладывалось на хронический фон усталости и выгорания, который стал одной из главных тем года – в 2025 году им были охвачены 40% сотрудников. Уже давно многие исследовательские центры определили опасность подобного тренда: он несет за собой прямые и косвенные убытки для компании – от потери производительности до роста затрат на найм и увеличения количества больничных.

По наблюдениям Анны за изменениями на рынке, большинство работодателей во внутренних опросах стали фиксировать признаки выгорания сотрудников к концу 2025 года. Среди причин увольнения все чаще звучали: «выгорел», «загнал себя», «не понимаю, что будет дальше», «не чувствую стабильности», «не хочу работать, вообще ничего не хочу».

В ITECH при росте показателя eNPS (индекс лояльности сотрудников) по итогам года система радаров все же уловила важные изменения. Во-первых, сильно выросла чувствительность сотрудников к управленческой коммуникации и прозрачности любых решений – от финансовых до проектных. Во-вторых, в «зону эмоционального риска» все чаще стали попадать сотрудники на ключевых позициях. Причем по самым разным причинам: замена контактного лица на стороне клиента, очень активный темп проекта и высокая степень ответственности, внешний негативный новостной фон и проблемы со здоровьем. Общего eNPS для работы с такими рисками недостаточно – поэтому важно использовать дополнительные источники, например, такие как проектный опрос производства. Он фиксирует, насколько комфортно работать менеджерам и специалистам производства друг с другом. Несмотря на простоту формулировок (например, «Порекомендовал бы ты этого коллегу на другой проект?»), такой опрос дает многоуровневую информацию для анализа:

• низкий процент участия может сигнализировать о проблемах в коммуникации руководителя с командой – например, сотрудники не хотят уделить опросу даже пару минут, потому что руководитель не донес им его ценность;
• динамика индивидуальных eNPS каждого сотрудника и взаимные оценки (например, «менеджер-разработчик») помогают выявить скрытые очаги напряжения, или наоборот – понять, где образовалась дрим тим;
• в комментариях сотрудники часто описывают не только проблемы взаимодействия с коллегами, но и указывают на сложности в процессах или коммуникации с заказчиками.

Все это помогает лучше оценить микроклимат в коллективе и перераспределить команды, скорректировать процессы и предотвратить конфликты, влияющие на эффективность.

По наблюдениям Анны, в работе HR-департамента чревато ограничиваться классическим eNPS-опросом два раза в год. Однако и проводить чаще вовсе не обязательно, так как намного продуктивнее комбинировать его с другими инструментами, а после – не просто ознакомиться с результатами, но все тщательно проанализировать и составить план действий. Помогают в этом:

• Регулярные one-to-one (по классике – раз в месяц): не как формальность или статус-митинг по статусам задач, а как инструмент раннего предупреждения, где сотрудник может поделиться мыслями лично с руководителем. Этот инструмент часто недооценивают, и многие на рынке имеют ошибочное представление о формате. Поэтому стоит, например, проводить для руководителей дополнительные обучения – особенно для тех, кто находится в этой должности недавно.
• Анализ паттернов текучести: детальный разбор, почему ушли предыдущие сотрудники, чтобы увидеть схожие риски у текущих. Если появилась угроза повторения сценария увольнения, ключевой экстренной мерой становится проведение stay-интервью – личной встречи руководителя с сотрудником, которую стоит предварительно проговорить с HR. В рамках диалога с сотрудником важно избежать слухов насчет реальных причин ухода его коллеги. В ходе такого диалога с помощью открытых вопросов («Что нравится в работе?», «Что раздражает?», «Какие есть предложения по улучшениям?») необходимо, во-первых, проверить, насколько реально повторяются риски, а во-вторых, дать сотруднику почувствовать, что его слышат. Ответы необходимо зафиксировать и действовать на их основе максимально оперативно, корректируя условия работы и признавая вклад специалиста, чтобы избежать эскалации.
• Проектные опросы и встречи по итогам: срез по комфорту работы в командах и взаимодействию сотрудников.

Многие критикуют eNPS как «вакуумные данные». Но если дополнить его сбором обратной связи, то он перестает быть просто метрикой отдела персонала, а становится поводом для качественного анализа работы всей компании. Добавляя к опросу eNPS опрос удовлетворенности, проектный опрос или живую обратную связь от руководителей, HR-менеджеры получают ценные данные для дальнейшей работы. Например, в условиях неопределенности в командах может возрастать запрос на более четкие формулировки целей и постоянную работу с индивидуальным планом развития. По результатам исследования McKinsey&Company, сотрудники ощущают себя более мотивированными, если их цели измеримы и ориентированы на их индивидуальный план и запросы компании одновременно.

Ответом на современные вызовы стал сдвиг в философии. Мировая повестка смещается с идеи «надо пережить кризис и вернуться к норме» к идее антихрупкости – использовать стресс как топливо для развития системы и людей. Корпоративная культура теперь – это не поверхностное описание бенефитов работодателя, а система ежедневных практик и решений. Но чтобы избежать негативной оценки сотрудниками такого подхода, лучше придерживаться нескольких принципов:

• Прозрачность как помощник против тревожности. В периоды турбулентности первое, что бьет по системе, — это неопределенность. Прозрачности лучше придерживаться по всем направлениям: в правилах пересмотра зарплат, в системе грейдов, в карьерных траекториях. Если в компании сложная ситуация, честно и прозрачно объяснять это команде. Это помогает перевесить даже некоторые материальные драйверы.
• Склейка HR и бизнес-метрик. Например, показатель Utilization Rate (уровень загрузки) перестал быть сухой производственной цифрой. Его теперь анализируют в связке с HR-метриками: что говорят люди, пишут ли в проектных опросах о большой загруженности из-за рабочих встреч и отсутствии возможности «выдохнуть». Тщательное измерение метрик позволяет находить слабые места и вовремя предпринимать меры.
• Руководитель как «надежный консультант». Это выразилось в переходе к гибким форматам работы для снижения фонового напряжения, во внедрении системы публичного признания за вклад и экспертизу и развитии у руководителей навыков работы с эмоциональным состоянием сотрудников. Вместо риторики «потерпите» руководители в связке с HR теперь транслируют установку на антихрупкость, используя сложности как топливо для развития команды. Теперь компании уделяют внимание не только отдельной позиции корпоративного психолога, но и практическим тренингам по работе с эмоциональным состоянием, своим и своей команды. Для топ- и миддл-менеджеров организовываются практикумы, посвященные вопросам управления изменениями, эмоционального заражения и методам восполнения ресурсов. Этот подход основан на принципе «сначала надень маску на себя»: руководители учатся управлять собственным эмоциональным фоном, чтобы затем устойчиво и экологично выстраивать работу с командой.

Работа HR с руководителями команд – красная нить через все изменения. HR-директор помогает выстроить коммуникацию, быть эмоционально устойчивыми и видеть в специалистах не просто «винтики» в одной системе, а личности. Это проявляется, например, в свободе организации собственного плана развития (ИПР) – по опыту Анны, каждый сотрудник может самостоятельно определять для себя цели, точки роста, отталкиваясь от личного состояния и задач на этот год.

Из-за постоянной турбулентности в командах изменился подход к карьерному росту – усилился тренд на ценность софт-навыков даже у суровых технических специалистов. Это подтверждается не только наблюдениями за рынком – подобная тенденция зафиксирована в исследовании Harvard Business Review: «Базовые навыки, такие как сотрудничество, критическое мышление и адаптивность, могут оказаться гораздо важнее как для отдельных лиц, так и для компаний». Сейчас, выбирая между двумя кандидатами, где один сильнее в хардах, а другой – в софтах, HR-менеджер с большей вероятностью отдаст предпочтение второму. Как замечает Анна, «харды можно дотянуть, а с коммуникацией, работой в команде и с клиентами — сложнее». Внутри компании это подкрепляется практикой горизонтальных перемещений и ассессмент-центров, которые помогают руководителям увидеть потенциал своих людей для других ролей.

Опыт прошедшего года позволил выделить конкретные рабочие инструменты, которые могут быть полезны в применении – особенно в период «черных лебедей». Их систематизированный набор, включая чек-листы, рекомендации для новых регламентов, был помещен в отдельный документ

Итоги ушедшего года учат, что устойчивость компании закладывается не разовыми акциями, а повседневными практиками. HR-директор, работая в тандеме с руководителями команд, формирует условия для сотрудников, в которых неопределенность перестает быть риском и становится новой точкой роста.