5 трендов в оценке персонала

Оценка персонала никогда не будет прежней: кризис смел неэффективные и спорные методы. Что пришло им на смену и диктует новый формат работы HR, порталу HR-tv.ru рассказала Ольга Позднякова, директор по персоналу Департамента розничных продаж  ООО «ТД «Аскона».

Одной из основных задач HR-специалиста в компании является развитие сотрудников. Для этого проводится ряд мероприятий  по обучению и оценке персонала.

Текущая нестабильная экономическая ситуация ставит все больше новых сложных задач перед топ-менеджментом. Несомненно, 2017 год и, вероятно, последующие два года станут очередными этапами  проверки российских компаний на прочность.

В связи с этим, для достижения целей, будь то укрепление позиций компании на рынке или стабилизация роста, руководство вынуждено более тщательно взвешивать каждый шаг, иногда буквально переходя на «ручное» управление.

Ошибки стали дороже, бюджеты меньше, и все мы стали рациональнее при выборе стратегии. Это создает новые векторы развития, и сегодня мы поговорим о главных трендах в оценке персонала. Речь пойдет именно о тенденциях в оценке, хотя смежные области, такие, как обучение и развитие, также подвержены влиянию большинства этих трендов.

Читайте также: KPI: как это вообще работает

1. Экономический кризис привел нас к более тщательному планированию расходов и пониманию реальной стоимости обучения и оценки. Высокая цена на развитие сотрудников создает Тренд №1: «Индивидуализация  подхода к сотруднику».

Оценка каждого сотрудника отдельно, а не как части группы или отдела, становится во многих компаниях ключевой основой для создания ИПР (индивидуальных планов развития).

До настоящего момента ИПР были стандартны и прописывались под каждую должность. То есть у 15 человек, занимающих одинаковую позицию, был идентичный ИПР.  Результаты оценки давали небольшие корректировки ИПР в части дополнительных рекомендаций. Сейчас компании стали подходить к затратам на обучение и оценку более рационально. Такой подход требует более адресного использования методов работы, что делает ИПР действительно индивидуальными.

В компании «Аскона», например, все этапы оценки (оценка знаний, умений, ассесменты, участие в специальных проектах и т.п.) были обязательны для всех сотрудников, за исключением линейного персонала. На обучение направлялись все, кто прошел свой план развития.

Сейчас обязательными остались только оценка знаний и умений. Остальные формы оценки могут пройти только те сотрудники, кто заявляет о своем желании расти профессионально, а также те, кто демонстрирует положительный результат по итогам работы. И только специалисты, прошедшие ассесмент  с высоким результатом (в основном это 30% от общего количества оцениваемых), направляются на обучение.

Следует отметить, что сотрудник несет персональную ответственность за выполнение плана по обучению и развитию, составленного специально «под него». Это позволяет сконцентрировать внимание на каждом обучающемся, а человек получает индивидуальный подход и инструменты, которые необходимы именно ему. В «Асконе» мы  «привязали» результаты оценки к результатам бизнеса – безусловно, это относится только к управляющему звену.

2. Выравнивание рынка труда привело к тому, что фокус HR принципиально сместился с задачи «найти и привлечь» подходящих людей на «сохранить и развить», выявив потенциальных лидеров и обеспечив в итоге преемственность руководства.

Это, в свою очередь, накладывает изменения в оценке персонала при подборе и создает Тренд №2 – «Возвращение к истокам». Мы снова смотрим на компетенции, отвечающие за командное взаимодействие, корректируем профили должности, оценивая сотрудника, в том числе, с точки зрения вероятного роста.

Этот тренд подкреплен еще одной тенденцией – в компаниях возникают цели, достичь которые можно только командой, слаженным коллективом. Вовлеченность, способность и готовность выйти за рамки должностной инструкции – все это традиционно взращивается внутри рабочей среды. Гибкость, адаптивность, способность быть командным игроком – данные компетенции вернулись в профили должностей даже на те позиции, которые не предусматривают сотрудничества с клиентами, например, IT.

3. Тренд №3 – симплификация, иными словами – упрощение . Не секрет, что HR-специалист часто склонен усложнять многие вещи. Однако линейному персоналу, далекому от глобальной стратегии, простые и понятные правила карьерного продвижения, системы вознаграждения и легкие для восприятия критерии оценки облегчают работу. Поэтому мы, например, упростили  процесс оценки для карьерного продвижения.

Ранее мы использовали многофакторную модель, учитывая сразу множество факторов: результативность, эффективность, биографические данные, тенденции в работе, уровень знаний и т.п. Процедура была весьма формальной.

Сейчас мы оцениваем важные для нас параметры последовательно. В результате чего персоналу становится очевидно, что без результативной работы невозможно добиться продвижения по карьерной лестнице, даже при условии, что ты хороший специалист. Итогом оценки становится ряд индивидуальных проектов, где необходимо показать измеримый результат.

Таким образом мы добились перехода от формальной оценки к интерактивному взаимодействию, фактически интегрировав процесс оценки в обучение. И перешли от регулярной годовой оценки к постоянной скользящей. Скорость продвижения, по нашим оценкам, возросла примерно в 3 раза. Без роста издержек и с получением дополнительной прибыли. Это, безусловно, успешный опыт.

4. Тренд №4 – автоматизация. Любой процесс, который может проходить без участия человека, должен проходить без него. Это удешевляет и ускоряет бизнес-процессы.

Автоматизация части процесса оценки дала неожиданный бонус – оказалось, что сотрудники больше доверяют математическим моделям, нежели оценкам, поставленным другими людьми, считая их более объективными. Кроме системы управления талантами, у нас полностью автоматизированы процессы аттестации, подтверждение прохождения тренингов, прочтения книг и статей. В итоге биографические интервью, тестовые задания и кейсы полностью ушли из нашей системы оценки. Бумажных процедур у нас не осталось.

Стоит отметить, что в этом тренде заметна тенденция влияния мобильных технологий. Сотрудники постоянно просят нас предоставить им доступ к обучающим и оценочным процедурам через мобильные приложения или порталы, оптимизированные для мобильных устройств. Многие компании уже сейчас имеют подобные специальные приложения, мы также рассчитываем в ближайшее время внедрить такую систему у нас.

5. Сращивание направлений HR и PR приводит нас к Тренду №5 – брендинг работодателя.

Он становится объектом внимания первых лиц компании и задачей обоих отделов – HR и Маркетинга. Это влияет на процесс подбора, удержания и адаптации. Этот тренд, наряду с таким фактором, как дефицит талантов, приводит нас к необходимости работать, в том числе с пассивной частью вероятных сотрудников – тех, кто пока не ищет работу -  и  использованию «партизанских» методов хедхантинга, а также поиску нестандартных методов удержания персонала.

Подводя итог, следует выделить следующий мегатренд в оценке персонала: повышение объективности оценки при существенном удешевлении и упрощении инструментария за счет технических, технологических и модульных решений.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна