7 патологий организационных структур
Организационная структура – это один из инструментов управления бизнесом. Правильная иерархия департаментов и отделов, продуктивное распределение функций, баланс полномочий и ответственности, качественное взаимодействие сотрудников и отделов – залог того, что бизнес-организм будет работать слаженно и максимально эффективно.
Организационная структура – это скелет и мышцы бизнеса. Патологии организационной структуры приводят к снижению гибкости, подвижности, силы, скорости, а иногда и к инвалидности бизнеса.
|
№ |
Требования к здоровой структуре |
Признаки здоровья |
Патологии оргструктуры и ее симптомы |
Последствия для компании |
|
1 |
«Оргструктура от процессов» |
Руководитель отдельного подразделения и его сотрудники создают/ отвечают за значимый бизнес-результат для бизнеса компании . Замечания от контрольной функции не являются значимым результатом.
|
«Оргструктура от персоналий»*. Искусственные должности без бизнес-результата.
|
Разделение ответственности между разными подразделениями за один результат приводит к отсутствию ответственности исполнителей и руководства за значимый бизнес-результат. *Оргструктура «от персоналий» является нормой для стартапов. |
|
2 |
Баланс полномочий и ответственности у руководителей |
Руководителям официально предоставлены права и обязанности самостоятельно принимать решения , отдавать распоряжения и управлять ресурсами для достижения целей бизнеса.
|
Полномочий много & ответственности нет. Полномочий и ресурсов нет & спрашивают за результат Полномочия и ответственность не соответствуют уровню руководителя Полномочные решения руководителя «сносит» вышестоящий или, что хуже, сотрудник, наделенный «властью» и не отвечающий за результат
|
Превышение полномочий над ответственностью приводит к административному произволу (обычно в бэк-офисе), а обратная ситуация — к параличу деятельности (обычно в основных процессах). Частое применение власти вместо полномочий также парализует регулярную эффективную деятельность.
|
|
3 |
Одна трудовая функция – одно подразделение |
Сотрудники, выполняющие одинаковый вид деятельности, находятся в одном подразделении. Примеры видов деятельности: стратегическое управление, маркетинг, продажи, производство, финансы, бухгалтерия, юристы, закупки, ИТ.
|
Множественные подразделения с одним видом деятельности, но с независимыми руководителями |
«Разбросанные по оргструктуре» сотрудники с одним видом деятельности приводят к возникновению дублирования, «разрывам в информации» и переделкам. Кроме того, это приводит к значительному увеличению числа конкурирующих друг с другом за власть руководителей. Отсутствует синергия команды. |
|
4 |
Соблюдается норма управляемости |
Норма управляемости = 7(+/-2). Количество руководителей не более 14%.
|
Количество руководителей всех уровней более 14% |
Увеличение количества руководителей приводит к: 1) увеличению количества правил и контрольных функций; 2) требованиям к увеличению общей численности, т.к. «теперь не справляются»; 3) увеличению длительности цикла всех офисных процедур; 4) отсутствию качественной информации «снизу»; 5) отсутствию ответственного за бизнес-результат, значимый для компании. При этом все «очень заняты». |
|
5 |
Количество исполнителей по основным процессам соответствует объему потока работ. |
Без комментариев. |
Неравномерность нагрузки на специалистов по потоку работ. |
Недостаток или избыток сотрудников на каждом этапе процесса создает или «узкое горло» и задержки, или недозагрузку других сотрудников. |
|
Количество исполнителей по вспомогательным процессам соответствует объему потока работ по основным процессам. |
Основные процессы являются «заказчиком» работ бэк-офиса и драйвером численности исполнителей бэк-офиса. |
Аналогично. |
Аналогично. |
|
|
6 |
Количество уровней иерархии соответствует и отражает количество бизнес-единиц, сложность портфеля продуктов и бизнес-процессов, географию и численность штата. |
До 3-4 уровней максимум в компаниях до 2000 человек без географической распределенности и однотипным портфелем продуктов.
Пример иерархии для предприятия до 2000 сотрудников: От генерального директора до последнего в иерархии исполнителя – не более 4 уровня:
|
Бюрократические иерархии. Для компаний до 2000 человек – вертикальные иерархии свыше 4 уровней. |
Длинная иерархия порождает искусственные процессы, отрыв руководства от «поля», увеличение контрольных и бюрократических функций. Бюрократическая система склонна к устойчивости, отсутствию гибкости, низкой производительности, уменьшению количества исполнителей за счет замещения «начальниками» и последующему росту численности. Регулярные подробные планы и отчеты о проделанной работе заменяют результат, значимый для бизнеса. Назначение таких отчетов - демонстрации занятости. Иерархическая система принятия решений «гасит» творческую энергию и командную работу. |
|
7 |
Компетенции сотрудников соответствуют занимаемой должности. Особенно важно для руководства. |
Без комментариев. |
Компетенции сотрудников не соответствуют занимаемой должности. |
Некомпетентный руководитель создает команду и рабочие процессы, отражающие его некомпетентность. Для выполнения/исправления работы за некомпетентного специалиста требуется еще 1-1,5 сотрудника. Такая работа для компании стоит дороже. Талантливые и компетентные сотрудники уходят из компании. |
Итак, правильная, здоровая организационная структура обеспечивает:
1) непрерывность и быстроту протекания процессов;
2) наличие центров ответственности по решениям, отсутствие задержек по решениям;
Читайте также: Плюсы и минусы различных организационных структур
3) достаточное количество исполнителей (>86%) и руководителей всех уровней (<14%);
4) точную и оперативную информацию «снизу»;
5) количество уровней иерархии в зависимости от количества бизнес-единиц, портфеля продуктов, географии, сложности решаемых вопросов и штата (до 3-4 уровней максимум в компаниях до 2000 чел. без географической распределенности и однотипным портфелем продуктов).
Неправильная, «больная» организационная структура обеспечивает:
1) постоянное увеличение количества руководителей и штата;
2) непрерывное увеличение уровней иерархии;
3) «вложенность» и разрастание «домашнего» бэк-офиса внутри подразделений;
4) большое количество правил и контролей;
5) отсутствие ответственных за результат и множество «согласователей-экспертов»;
6) неравномерную и нелогичную с точки зрения бизнес-результата «нарезку» отделов;
7) «кривое» и медленное протекание процессов.
Смотрите также: Как кунг-фу помогает в бизнесе
Последствия «больных» организационных структур для компаний:
Избыточные процессы, невозможность принять решение по вопросу из-за отсутствия конкретного ответственного за бизнес-результат процесса, низкая производительность труда, высокая себестоимость, невозможность изменений, потеря талантов.
Своевременно замечайте патологию структуры! Здоровья и процветания всем!
Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Что Вы думаете об этом?