От операционной функции к стратегическому партнеру: как HR доказывает свою ценность для бизнеса

Еще 10–15 лет назад типичный ответ HR-специалиста на вопрос «В чём ваша роль в компании?» звучал так:

• «Я забочусь о людях»
• «Я связующее звено между сотрудниками и руководством»
• «Я защищаю интересы коллектива».

Это были добрые, человечные формулировки — но они не отвечали на главный вопрос бизнеса: «А как вы влияете на прибыль?». Руководители всё чаще стали требовать от HR конкретики: не «мы провели корпоратив», а «мы снизили текучесть ключевых специалистов на 30% за полгода». И тогда HR-сообщество начало меняться. Появились термины вроде «бизнес-партнёрство», «HR-аналитика», «человеческий капитал». Но вместе с модными словами пришла и новая проблема: как доказать, что твои инициативы действительно работают?

Сегодня уже недостаточно просто внедрить пуфики, смузи-бар или программу менторства. Бизнес ждёт, что HR будет говорить на одном языке с владельцами и топ-менеджментом — языке целей, ресурсов и результатов.

На арену вышел новый модный и говорящий на языке цифр показатель - ROI . Но мы вернёмся к ROI позже, а сначала разберёмся с тем, как определить ценность специалиста по управлению персоналом для бизнеса.

Многие HR до сих пор ищут «идеальную модель» своей ценности. Но её не существует. Ценность HR определяется стадией развития компании и её стратегией. То, что спасает бизнес в кризис, может навредить на этапе роста. И наоборот.

Вот три типичных сценария, которые определяют ценность HR-специалиста:

Компания в стадии выживания

Например, основной продукт ушёл с рынка, а новых направлений ещё нет. Стратегия такой компании – адаптироваться к условиям, переориентироваться на новые рынки и новых клиентов. Ценный продукт HR — сохранение потенциала.

Это значит:

• выявить тех, кто способен расти вместе с бизнесом;
• организовать переобучение;
• провести сокращения без репутационных и юридических рисков.

Компания в фазе роста

Стратегия — занять лидерские позиции за счёт уникального сервиса, технологий или охвата. Ценный продукт HR — создание конкурентного преимущества на рынке труда.

Здесь HR должен:

• привлекать не просто «профи», а именно тех, кто соответствует целям компании;
• выстраивать корпоративную культуру;
• повышать квалификацию руководителей;
• разрабатывать систему мотивации, ориентированную на долгосрочные результаты;
• развивать управленческие компетенции внутри команды;
• менять структуры и бизнес-процессы под задачи бизнеса.

Компания в стадии сокращения или реструктуризации

Стратегия такой компании может варьироваться от минимизации издержек до ликвидации целых направлений бизнеса, сохраняя фокус на рентабельных направлениях.

Ценный продукт HR — сохранение важных компетенций + повышение производительности при снижении затрат.

Это требует:

• точной диагностики компетенций и полезности сотрудников;
• гибких форм занятости (совместительство, проектные контракты);
• оптимизации структуры и бизнес-процессов;
• переобучения сотрудников для переориентации на новые, более перспективные направления деятельности;
• чёткой коммуникации при проведении сокращений, чтобы не разрушить доверие и репутацию компании.

Разумеется, вариантов бизнес-стратегий может быть гораздо больше, а ценный конечный продукт HR-специалиста может и должен определяться в зависимости от каждой конкретной организации. Эти три направления – лишь самые базовые. Однако, независимо от стратегии, ценность HR — это не набор практик, а способность решать долгосрочные бизнес-задачи через людей.

Нередко руководители, да и сами НR считают, что основная задача HR- специалистов – найм персонала. При таком подходе HR – стратегия воспринимается как красивый документ с KPI и дорожной картой, который крайне редко, кто реализует на практике.

На деле HR-стратегия — это огромный пласт работы с человеческими ресурсами, который позволяет дать ответ на вопрос: «Какие компетенции и процессы нужны бизнесу, чтобы достичь своих целей?» Таким образом, стратегия управления персоналом способствует реализации общей стратегии бизнеса.

Вот пять практических шагов, которые помогут вам превратить HR из операционной функции в стратегического партнёра.

Шаг 1. Разберитесь, куда идёт бизнес в ближайшие 3-5 лет

Не начинайте с HR-инициатив. Начните с бизнеса.

• Проведите интервью с топ-менеджерами: все ли одинаково понимают стратегию?
• Убедитесь, что цели реалистичны и согласованы с видением владельца.
• Если есть расхождения — организуйте стратегическую сессию. Без этого любая HR-стратегия будет «вхолостую».
• Убедитесь, сотрудники в курсе, какие цели стоят перед организацией и понимают, что им нужно сделать на своих рабочих местах, чтобы организация достигла этих целей.

Помните: если сотрудники на местах не знают, к чему стремится компания, они не смогут внести в это вклад. Поэтому после утверждения целей запустите внутреннюю коммуникационную кампанию — от директора до уборщицы.

Включите все необходимые для каждого из указанных пунктов мероприятия в HR-стратегию.

Шаг 2. Проведите «диагностику организации»

Прежде чем внедрять новое и прогрессивное, определите, что мешает достигать целей уже сейчас:

• Есть ли в компании «узкие места» в процессах?
• Соответствует ли структура текущим задачам?
• Бизнес-процессы создают ценность для клиентов?
• Система мотивации адаптирована и учитывает индивидуальные особенности людей?
• Поддерживает ли корпоративная культура изменения или тормозит их?

Включите все изменения в HR-стратегию.

Шаг 3. Определите, какие компетенции нужны бизнесу

HR-стратегия начинается не с найма, а с анализа компетенций.

• Какие навыки и качества необходимы для реализации стратегии?
• Где их проще развить внутри, а где — привлечь с рынка?
• Какие должности критичны для успеха, а какие можно автоматизировать или «аутсорсить»?

Создайте модели компетенций не только для сотрудников, но и для всей организации как системы. Составьте профили должностей и модели компетенций для всех: и для руководителей, и для сотрудников компании.

Шаг 4. Подбирайте не «лучших», а «нужных»

На старте бизнесу нужен предприниматель — энергичный, готовый рисковать. На этапе масштабирования — системный администратор, который наведёт порядок. HR должен, как минимум, понимать это, а как норма – выстраивать систему управления вместе с шефом- администратором, или развивать компанию вместе с директором-достигатором.

Разработайте кадровую политику, в которой чётко прописаны:

• принципы отбора;
• подходы к мотивации;
• условия расторжения трудовых отношений.

Включите кадровую политику в HR-стратегию.

Шаг 5. Обеспечьте слаженную работу команды

Даже самые талантливые люди не принесут результата, если не умеют работать вместе. Практический пример: одна компания наняла трёх топ-менеджеров с рынка — все с блестящими резюме. Через полгода двое ушли, третий остался, но в состоянии хронического выгорания. Причина? Никто не позаботился о том, чтобы они научились взаимодействовать. «Звёзды высшей лиги», собранные в одной команде с плохим тренером, оказались в конце турнирной таблицы. Когда провели аналитику, выяснили, что HR в этом случае был «операционщиком», а не стратегом.

HR отвечает за «химию» в коллективе:

• развитие управленческих команд через совместные сессии, персональные правила: для управленческих команд – одни правила, для проектных – иные;
• регулярную оценку вовлечённости и мотивации (команд и конкретных сотрудников);
• прогнозирование рисков оттока ключевых сотрудников.

Все мероприятия должны быть включены в HR-стратегию.

HR-специалист также составляет план мероприятий, устанавливает сроки и бюджет на реализацию этих замыслов, защищает стратегию перед руководством компании.

Сегодня многие HR пытаются доказать свою ценность через ROI — возврат на инвестиции. Формула кажется простой:

ROI = (Прибыль от инициативы – Затраты) / Затраты × 100%

Но на практике всё гораздо сложнее.

Представьте: вы потратили 150 тыс. рублей на обучение отдела продаж. Через месяц прибыль выросла на 5 млн. Можно требовать премию!

Но подождите. А что, если в этот же период:

• маркетинг запустил мощную рекламную кампанию?
• конкурент ушёл с рынка?
• изменилась ценовая политика?

Выделить вклад HR в общий финансовый результат почти невозможно, особенно в среднем и крупном бизнесе, где на прибыль влияет десяток факторов.

Это не значит, что ROI не нужно считать. Но его стоит использовать только там, где связь между затратами и результатом прямая и измеримая. Например:

• внедрение чат-бота для первичного отбора резюме (экономия времени рекрутеров → сокращение штата или рост производительности);
• автоматизация onboarding’а (снижение времени выхода на полную мощность новых сотрудников).

В остальных случаях лучше использовать комбинацию количественных и качественных метрик. Например, ROI от проведения программы обучения менеджеров по продажам с помощью технологии case-study можно заменить замерами качественных показателей, исходя из главной задачи обучения – замена привычных действий сотрудников на наиболее эффективные. Метриками в этом случае будут:

• уровень вовлечённости до и после программы;
• частота применения новых навыков (по чек-листам или наблюдениям);
• скорость принятия решений в управленческой команде;
• снижение количества конфликтов или ошибок.

Всё, что можно измерить - измеряем. Но без оценки содержательной части этой работы подобные измерения часто бессмыссленны. Если же показатели вообще измерить нельзя – оцениваем, но не субъективно, а по специально разработанным шкалам, либо в ходе специальных интервью или демонстрационных игр, постоянно помогая сотрудникам совершенствовать свои навыки.

Помните: обучение — это не проект, а процесс. Его ценность проявляется не сразу и не в цифрах, а в том, как люди начинают мыслить и действовать по-новому.

HR перестаёт быть «службой поддержки» в тот момент, когда начинает мыслить, как бизнес. Это значит:

• понимать, как создаётся ценность в компании;
• видеть, какие люди и процессы делают компанию устойчивой и конкурентоспособной;
• предлагать решения, которые напрямую связаны с бизнес-результатами.

Стратегический HR — это не про «счастье в офисе». Это про умение превращать человеческий капитал в бизнес-преимущество. И если вы можете показать, как ваши действия помогают компании расти, выживать или трансформироваться, вы уже не просто HR. Вы — партнёр бизнеса. И в этом — ваша настоящая ценность.