“Мы все для них делаем, но команда не работает”: боль HR

Почему же при вложении серьезных средств в социальный пакет, корпоративные программы и развитие сотрудников, компании не видят результатов? Проблема часто не в том, что компании мало делают для сотрудников, а в том, что зачастую делают “как у других”.

Три главных заблуждения работодателей:

1. Всем подходят одинаковые бенефиты. Айтишник, рабочий, сотрудник бэк-офиса и топ-менеджер живут в разных психологических реальностях. То, что мотивирует IT специалиста (интересные задачи, возможность роста), может быть абсолютно не важно слесарю (ему нужны честность, уважение и нормальные условия труда).
2. Только материальные бенефиты способны повлиять на вовлеченность. На самом деле за фразами ”лучше бы деньгами дали” или “у всех это есть, уже не удивишь” стоят более глубокие проблемы. Люди устали от попыток закрыть материальными плюшками то, что требует человеческого отношения.
3. Если условия созданы, значит, все ими пользуются. А на практике часто получается так: бенефиты есть, но о них никто не знает, или чтобы их получить, нужно пройти семь кругов ада – заполнить кучу бумажек, получить подписи у пяти начальников и ждать два месяца.

За внешней апатией команды стоят вполне конкретные причины, которые HR часто не замечает. ”А зачем мне что-то предлагать, если потом на меня повесят эту же задачу?” – это фраза, которая многое объясняет. Топ-менеджмент хочет проактивных сотрудников, но когда человек действительно приносит идею, ее либо не слушают, либо рубят на корню или автора идеи назначают ответственным за ее реализацию. При этом у него может не быть организаторских навыков, он может не уметь собирать команду или управлять процессами.

”Я лучше подожду с решением задачи, по-любому все изменится?” Часто сотрудники теряют мотивацию что-то делать, поскольку руководитель постоянно просит все переделывать. Например, человек выполнил задачу на 70%, а управляющий вдруг решил кардинально изменить подход. Несколько таких ситуаций – и мотивация на нуле.

”Я такую задачу решил большую, а мне спасибо даже не сказали, просто угу и все?” Еще одна очевидная, но, как показывает практика, самая частая причина выгорания – отсутствие благодарности. На интервью с топ-менеджерами я всегда задаю вопрос: “Насколько у Вас развита культура благодарности?”. И периодически случается такая реакция, опускаются глаза и звучат фразы: "Да мы как-то не успеваем что ли благодарить, все время работы так много" или "Знаете, ведь и правда, у нас совсем не принято как-то по особенному благодарить за большие дела - это просто как хорошо выполненная работа". А ведь любая хорошо выполненная "просто работа" достойна похвалы.

На своём примере скажу - благодарность работает. Часто сотрудники прямо мне говорят: “Ты такой хороший руководитель, всегда так искренне говоришь "спасибо"”, и добавляют: “так хочется всегда для тебя сделать работу в лучшем виде”.

В результате всего перечисленного, люди, прожив несколько раз подобный опыт, делают логичный вывод: проще отсидеться, не предлагать, зачем делать сверх минимума, не “высовываться”. Ведь все легко объясняется: мозг человека так устроен, что его важными задачами является сохранение энергии и создание ощущения безопасности. И если активность приводит к негативным последствиям, он просто выбирает стратегию ”замри и посмотри, что будет”.

Особенно актуально все это сейчас, в период дикой турбулентности бизнеса, когда изменения – это просто новый стиль управления и выживания. Но, помните, это понимает топ-менеджмент, и они в целом более гибкие, но не линейные сотрудники, которые зачастую более инертны.

Шаг 1. Изучить сегменты своих сотрудников, понять и принять, что они очень разные.

Одна из основ в работе с мотивацией – понимание того, что разные категории сотрудников живут в совершенно разных мирах с разными потребностями и ценностями.

Для этого с ними нужно поговорить! А не просто закинуть им анкету вовлеченности. Их надо услышать, понять, прочувствовать и прожить их радости и боли. И, главное, дать им почувствовать себя в безопасности во время общения, а это значит соблюсти конфиденциальность и действительно не передавать руководителям записи и ответы сотрудника.

Однако, здесь есть наблюдение - когда это исследование проводит HR, сотрудники часто выдают только достоинства или социально одобряемые ответы, а вот когда такое исследование проводят опытные модераторы из агентств - вот здесь как раз “вскрывается” вся правда.

В процессе исследования, с которого начинается каждый проект, мы обращаем особое внимание не только на то, что разным сегментам важно при выборе работодателя, а еще и на то, что способно воодушевить, а от чего опускаются руки, а за что испытывает гордость в работе.

Ведь все это способно повлиять на ту самую заветную вовлеченность. И важно здесь не просто услышать слова “хороший начальник” а уточнить, а что такое для тебя - хороший начальник: понимающий (даст лишний отгул), дающий качественную обратную связь или искренне заинтересованный в твоем росте? Именно эти полутона и позволяют по-настоящему изучить сегмент и повлиять в будущем на мотивацию.

Чтобы было понятнее, вот несколько практических примеров:

Рабочие специальности ценят прежде всего честность и человеческое отношение. Для них критически важны так называемые “пацанские” отношения, независимо от пола сотрудника: держи слово, делай свою работу, не подставляй команду. Им нужны базовые вещи: нормальный душ, удобный шкафчик, спецодежда, которая действительно удобна (а не та, что закупили оптом, не спросив людей). Для них признание – это когда начальник подойдет и скажет: “Ребята, вы молодцы, хорошо сработали”.

Бэк-офисные сотрудники страдают от синдрома “невидимки”. Они видят, как хвалят отдел продаж за выполнение плана, маркетологов за успешную кампанию, а их воспринимают как должное: сидит в бухгалтерии, считает цифры, ну и что тут особенного? А ведь они тоже причастны к успеху компании! Для бэк-офиса критически важно признание их вклада и возможность хоть какого-то самовыражения – тот же цветок на столе или личная фотография могут значить больше, чем очередной корпоративный тренинг.

IT-специалисты – еще одна отдельная вселенная. Им нужен интерес, вызовы, возможность играть с новыми технологиями как с конструктором. Даже тестировщики, которые максимально педантичны, на самом деле любят находить нестандартные решения. Для айтишников важен баланс рутины и новаторства, а еще общение с профессиональным сообществом, где они могут обмениваться опытом и узнавать новое.

Шаг 2. После изучения сегментов понять их запросы и составить список материальных и нематериальных предложений работодателя. И протестировать это.

На самом деле все просто и вопросов всего 3:

В анкету включаете список атрибутов работодателя (материальные и нематериальные - это важно) и лучше до 25 - иначе будут разбегаться глаза. И спрашиваете 3 вопроса:

1. Оцените от 1 до 10, насколько вам важна каждая из предложенных характеристик работодателя
2. Выберите топ-5 наиболее важных для вас характеристик работодателя из предложенных
3. Насколько сейчас вы удовлетворены реализацией этих факторов в вашей текущей работе?

Результаты часто шокируют. Из десяти компаний, в которых проводились такие исследования, в восьми обнаружились значительные разрывы между тем, что важно людям, и тем, как это реализовано в компании.

Напоминаю, важное условие – обещание и соблюдение полная конфиденциальность. Люди должны быть на 100% уверены, что за честные ответы им ничего не будет. То есть в анкете - никаких имен и телефонов.

Шаг 3. Так всеми любимая сейчас персонализация. Только не на словах, а на деле.

Третий шаг самый сложный и требует действительно немало усилий. Он не про “кафетерий льгот” - он про действительно разные подходы к работе с разными сегментами сотрудников.

Помните, на шаге один мы изучили сегменты и прожили их? А на втором шаге протестировали атрибуты? Так вот на втором шаге при анализе данных нужно посмотреть не просто, что ответили все и вывести автоматические графики, а посмотреть ответы на эти вопросы и искать разрывы для каждого сегмента.

И после этого засучив рукава стоит понять, что общего нам стоит давать всем, а что для каждого конкретного сегмента. Чем можно мотивировать всех, а что требует внимания для определенной категории сотрудников. Какие демотиваторы нужно устранить для всех, а какие точечно для департаментов.

Шаг 4. Качественно расскажите сотрудникам об их бенефитах и сделайте так, чтобы им было удобно их получать.

Ведь люди могут просто не знать о том, что у них включены какие-то “плюшки”. Маленькая подсказка, которая иногда хорошо работает: желательно не просто рассказать, но и посчитать сколько эти “плюшки” в деньгах обходятся компании на каждого сотрудника.

Ну и конечно же нужно держать руку на пульсе, если какие-то материальные льготы не востребованы - значит их либо сложно получить, либо они не интересны.

Шаг 5. Для продвинутых и очень мотивированных HR. Создавайте правила принятия решений в виде установок.

Это похоже на ценности, только глубже. Система принятия решения, базирующаяся на установках - это не просто абстрактные ценности - это прикладная модель поведения. Какими правилами должен руководствоваться сотрудник, когда он принимает решения?

В чем отличие от ценностей: ценности меняются в зависимости от стратегии компании, а установки - это фундамент культурного кода. Это то, что двигает людьми внутри.

Например, открытость. Открытость, когда это ценность “немного не понятно: это про то, что у нас принято рассказывать все, что происходит, или про честность”. Это не мои слова - это цитата большого количества респондентов.

А вот если мы возьмем понятную установку честность - это как раз и есть то, что вшито в культурный код, становится понятно: “я должен честно говорить, что в компании кризис, я - Топ менеджер”, “я даю честную обратную связь, я - менеджер среднего звена”, “я не ворую и уверен, что мои товарищи по бригаде тоже не воруют, я - грузчик”.

Вот так получается: одно слово, но совершенно разные проявления в зависимости от контекста и роли.

Кстати, очень важно не просто разработать установки. Их нужно превратить в методички для разных сегментов и для разных уровней сотрудников. Показать, как каждая установка работает на реальных рабочих примерах и как она влияет на решения.

А еще важно эти установки не просто директивно спустить, а сделать так, чтобы люди их приняли, а сделать это можно только изменив парадигму мышления сотрудников.

Это не только скрупулезный процесс, но действительно самый глубокий и работающий на естественное усиление мотивации шаг.

Нельзя решать проблему мотивации, не понимая её корней. Универсальных решений не существует: то, что сработало в одной компании, может провалиться в другой. Начинайте всегда с честного разговора с людьми, и только после этого стройте систему мотивации.

Помните: за каждым “они не хотят работать” стоит конкретная история, конкретные потребности и конкретные причины демотивации. Найдите их – и половина проблемы уже решена. А вторая половина в том, чтобы выстроить систему, которая будет учитывать эти потребности и давать людям то, что им действительно важно, а не то, что кажется важным руководству.