Место, где все хотят работать. Как создать HR-бренд в сфере с высокой текучестью кадров

Общероссийская статистика начинает меняться в пользу работодателя. Так, в феврале 2025 года Центробанк РФ отметил стабилизацию рынка труда. К тому моменту число открытых вакансий составляло 2,3 млн, что на 15% меньше, чем в 2024 году. И уже во втором полугодии 2025-го доля компаний, которым не хватает персонала, снизилась на 12% — с 90% до 78% (данные опроса SuperJob). При этом во многих сферах, связанных с физическим трудом, коммуникацией, сервисом в частности, в HoReCa, кадровый голод сохраняется. На это есть несколько причин.

Высокая эмоциональная и физическая нагрузка. Работа официанта, раннера (помощника официанта), бармена, хостес и других сотрудников сферы обслуживания предполагает длительные смены, часто по 12 часов, постоянное взаимодействие с большим количеством незнакомых людей, стрессовые ситуации, необходимость быстро принимать десятки решений. Без правильного управления и распределения ответственности эти факторы ведут к выгоранию.

Низкий уровень заработной платы. Многие сотрудники считают, что оплата труда несоразмерна с их личным вкладом. Проблема конкретно нашей сферы еще и в том, что некоторые работодатели-рестораторы слишком полагаются мотивацию «чаевыми» и не обеспечивают должную финансовую стабильность.

Неудобный график. Скользящие смены, работа допоздна, в выходные дни и праздники — все это может нарушить баланс работы и личной жизни. И одними сверхурочными здесь не отделаться. Работодателям важно замечать и оценивать усилия. Нематериальная мотивация в таких случаях зачастую может быть даже важнее, чем денежная — конечно, если речь идет о высоком уровне авторитета руководства и сплоченной команде.

Некачественное обучение, отсутствие адаптации. По данным «HR-метр», порядка 15% новичков в 2025 году увольнялись в течение испытательного срока — в 2024-м таких сотрудников было всего 8%. Это во многом связано со слабыми системами обучения и адаптации. Новым сотрудникам не хватает знаний, опыта, скорости, и зачастую никто в командах не стремится поддержать их на пути развития.

Ограниченные возможности. Если нет четкой системы продвижения, шансов для горизонтального и вертикального роста, вы рискуете оставаться работодателем «для студентов» и «на время, чтобы подработать». К сожалению, такая ситуация характерна для многих ресторанов, кафе, а также для сфер ритейла и строительства.

Сети ресторанов «Клёво» удалось вовремя увидеть все эти зоны риска и начать формирование устойчивого HR-бренда. Это помогает нам из года в год снижать количество увольнений, развивать команды и растить лидеров изнутри.

В фокусе внимания наших HR-специалистов — EVP (Employee Value Proposition), то есть, ценностное предложение работодателя. Оно основано на нескольких принципах:

• относиться к сотруднику как к внутреннему гостю;
• вовлекать команды в принятие некоторых решений;
• вдохновлять и заинтересовывать — вместо того, чтобы ругать и увольнять.

Эти правила можно применить практически к любой сфере. Приведу пример реализации первого принципа. Допустим, в вашей компании есть определенные скрипты для общения с клиентами. В них указано, что к человеку нужно обращаться по имени, что повышение тона или фамильярность недопустимы, что фиксировать все договоренности нужно письменно — в чате или по электронной почте. То же самое должно распространяться на сотрудников. Обращение от руководителя — только по имени, никаких резкостей и эмоциональных выпадов, коммуникация через корпоративный мессенджер и только в рабочее время (за исключением форс-мажоров). Такой подход каждый день будет напоминать специалистам о том, что он ценны не меньше, чем ваши клиенты. Кстати, это действительно так: стоимость найма одного сотрудника может достигать 10-15% его годового оклада.

Объясню, как реализовать второй принцип — вовлечение команды в принятие решений. В работе с линейным персоналом руководители часто недооценивают навыки и знания отдельных сотрудников, некоторые даже не вдаются в подробности резюме. Если же углубиться в изучение вопроса, можно узнать, что курьер лично знает поставщиков качественных свежих овощей, а повар несколько лет назад закончил курсы по разработке сайтов. Организовывать регулярные совещания, задавать своей команде открытые вопросы, предоставлять возможность высказать мнения и ценить каждое предложение — норма для опытного и эффективного руководителя.

Третий принцип работает как следствие второго. Если случилось непредвиденное, если кто-то ошибся, привлеките к решению проблемы всю команду и дайте реальную мотивацию тому, кто сможет разобраться. Так у вас будет возможность вырастить своих лидеров, знающих процессы от «а» до «я».

Для того, чтобы EVP было полноценным, работодателю необходимо сформировать систему обучения и адаптации. Так, в сети ресторанов «Клёво» есть алгоритм погружения в профессию и включения в команду.

1. Стажировка (1-2 дня). Нужна, чтобы увидеть ресторан изнутри, задать все интересующие вопросы, соотнести темп и качество работы со своими возможностями.
2. Первая ориентация, подписание документов и принятие должностных обязанностей (1 день). Здесь специалист уже принимает на себя определенную долю ответственности, дает начальную обратную связь.
3. Обучение с наставником и сертификация (5 дней). Один из важнейших этапов — специалист полноценно работает, но всегда может попросить совета или помощи. Процесс обучения позволяет увидеть сильные стороны и точки роста кандидата.
4. Самостоятельная работа. Этапу, на котором нужно действовать по регламенту и принимать некоторые самостоятельные решения. Конечно, опции «задать вопрос» и «попросить помощь» остаются — мы ориентируем команды на поддержку и взаимовыручку.
5. Вторая ориентация (спустя 30 дней самостоятельной работы). На этой встрече кандидат уже может дать расширенную обратную связь, отметить, что ему нравится, что у него получается лучше всего.
6. Подведение итогов испытательного срока (спустя 60 дней самостоятельной работы). Решающая встреча, на которой каждая из сторон должна дать свой ответ. Мы предпочитаем честные, открытые диалоги, всегда рады вопросам и развернутым комментариям кандидатов. Эта встреча начинает новый этап в карьере сотрудника, а для нас является еще и источником идей для улучшения системы обучения и адаптации.

С учетом того, что сеть ресторанов «Клёво» развивается по франшизе, наши отношения с персоналом являются трехсторонними. В них есть управляющая компания, франчайзи и конечный специалист. Строгое разделение зон ответственности помогает избежать хаоса — еще до старта работы нового ресторана обучаем директоров и шеф-поваров навыкам коммуникации и структурной работе с людьми. Франчайзи, в свою очередь, полностью берут на себя HR-задачи: и поиск специалистов, и обучение/адаптацию, и удержание кадров. Мы не стремимся к микроменеджменту, доверяем выбранным специалистам, даем «воздух» для инициатив и развития — такой подход отражается на всех уровнях и снижает уровень стресса для всех, от официанта до руководителя ресторана.

В формировании устойчивого HR-бренда нам также помогают инструменты для сплочения команд. Мы выбираем то, что интересно большинству: ставим коллективные цели с такими же коллективными наградами, вместе занимаемся волейболом, йогой и бегом, даем возможности для наставничества. Все это продлевает средний срок работы перспективного специалиста, который заинтересован не только в окладе, но и решении новых для себя задач, в правильном балансе труда и отдыха, в горизонтальном профессиональном развитии.

Если же человек получил все необходимые строчки для своего резюме и хочет двигаться дальше — по моему мнению, работодатель должен с пониманием отнестись к такому решению и закончить отношения конструктивным exit-интервью. HR-бренд формируют в том числе и бывшие сотрудники. Их положительные отзывы о компании будут долгие годы работать на благо вашего имиджа.

Масштабирование нашей сети ресторанов по всей России только снаружи может показаться простым. Специалистам по персоналу бренда «Клёво» не раз приходилось сталкиваться с различными кризисными ситуациями. Иногда их вызывают внешние причины — например, проблемы на рынке труда в конкретном регионе, снижение количества соискателей в сфере в целом. С такими ситуациями нужно работать стратегически: выигрывает тот, кто может предугадать их. Для этого необходимо следить за статистикой, знакомиться с результатами исследований, посещать отраслевые мероприятия и обмениваться опытом с коллегами.

Если же кризис идет изнутри — от команды или от руководителя, наша управляющая компания может включиться в решение конфликта. Как правило, мы фокусируемся на руководителях:

• привлекаем их к тренингам и семинарам;
• делимся с ними примерами того, как построено управление в других ресторанах «Клёво»;
• не спускаем решения «сверху», а даем возможность самостоятельно найти выход из того или иного кризисного момента и при необходимости согласовать с нами этот вариант.

В самом крайнем случае, когда руководитель не осознает свои ошибки и не готов перестраиваться, мы прекращаем работу. Каким бы сильным профессионалом он ни был, устойчивый эмоциональный фон всей команды ресторана для компании важнее.

Я считаю, что уровень текучести, степень лояльности сотрудников и репутация HR-бренда всегда в руках самой компании. Эффективную систему найма, обучения, адаптации, мотивации и удержания внешние события могут лишь пошатнуть, но они точно не в состоянии сломать ее. Поэтому рекомендую руководителям и специалистам по кадрам развивать лидерство в себе, а также транслировать этот тренд на всех членов команд.

Отмечу, что за последние годы качество взаимодействия компаний с линейным персоналом в целом выросло. Работу специалистов в сферах с традиционно высокой текучестью оптимизируют. Радует и статистика. Так, согласно исследованию участников Финансового конгресса Банка России, перестраивается система образования. Сейчас уже 40% выпускников школ выбирают для себя среднее профессиональное образование. Спустя 2-3 года учебы эти кадры появятся на рынке — их заберут самые адаптивные, готовые к развитию и инвестициям в персонал компании.