Как руководителю вернуть мотивацию сотрудников

Когда говорят, что сотрудник ленится, обычно имеют в виду не свойство характера, а изменение поведения: снижение инициативы, отсутствие активности, задержки с задачами. У этого могут быть разные причины:

• Эмоциональное напряжение: ссоры в семье, проблемы со здоровьем;
• Переживания в рабочем контексте: конфликты, чувство несправедливости, стопор в карьере;
• Потеря смысла в деятельности и связи между работой и внутренней мотивацией.

Такие вещи «выключают» работника и заставляют концентрироваться на чем угодно, кроме работы. Это не что иное, как эмоциональное выгорание.

Исследования показывают, что 56% опрошенных россиян признают признаки эмоционального выгорания в конце 2024 года, а 65% отмечают, что одной из причин стала плохая организация рабочих процессов. Чтобы минимизировать риски выгорания, стоит учитывать две наиболее частые причины, которые могут к этому привести.

Если изначально люди получают задачи, противоречащие их стилю мышления или эмоциональному складу — внутренний диссонанс возникает сразу. Например: человек интроверт, привыкший внимательно погружаться в детали, получает задачу с множеством срочных правок — он чувствует стресс вместо драйва. Или, наоборот, свободолюбивый сотрудник, попадая в жесткую бюрократическую структуру, быстро отключается.

В исследовании Kept и АМТ Консалт изучались программы долгосрочной мотивации: компании часто не адаптировали подходы под индивидуальные особенности работников, а предлагали «универсальные меры», которые работают выборочно. Если мотивация сформирована неправильно с самого начала — даже при внешне устраивающих условиях у сотрудника легко развиваются саботаж, равнодушие и ощущение бессмысленности.

Например, в одном отделе разработки программист, которому изначально дали узкую часть проекта, через время стал отказываться от смежных задач. Оказалось, ему важно чувствовать участие в общем контексте — но не было коммуникации о целях и смысле работы. После уточнения роли, включения в обсуждения продуктовой концепции, его активность вернулась.

Вот что стоит сделать, чтобы избежать таких ситуаций:

• На этапе отбора обсуждайте не только опыт, но и предпочтения (развивать, поддерживать, операционную рутину, инновации и др.).
• При постановке задач объясняйте не только «что», но и «зачем».
• Пересматривайте задачи и роли, если человек долго «тормозит» — возможно, стоит перераспределить задачи под его стиль.

Из факторов, влияющих на эмоциональное состояние сотрудников, отношения с руководством выделяют 18 %, а с коллегами — 16 %. Даже когда задачи подходят и личный ресурс есть, разлад в команде или плохие отношения с руководителем способны отнять смысл. Авторитарный начальник не выслушивает и действует авторитарно, конкуренция в коллективе не регулируется, а решения принимаются за спинами — все это может не только демотивировать отдельного работника, но и, как утверждают исследования, стоить бизнесу триллионы рублей ежегодно.

Чтобы избежать таких ситуаций, стоит качественно прорабатывать коммуникации в коллективе. Очень важно с самого старта обсуждать правила и принципы коммуникации в команде: как отвечать на идеи, как делиться критикой, как принимать решения. И следуйте принципу прозрачности, ведь когда человек понимает логику решений, напряжение снижается, а мотивация и эффективность повышаются.

Когда уже обнаружены внутренние причины, задача — вернуть равновесие и работоспособность. Вот эффективные подходы:

1. Личная беседа

Поговорите с сотрудником в спокойной обстановке без свидетелей. Дайте ему пространство выговориться: что мешает, что давит, что кажется несправедливым. Часто уже озвучивание облегчает эмоциональное напряжение.

2. Право на второй шанс

Когда сотрудник «сошел с рельсов», важно не ставить клеймо, а поддержать и объяснить остальным, что каждый может оступиться. Это сохраняет культуру доверия,

3. Юридическая и договорная ясность

Иногда страховая угроза помогает вернуться чувству ответственности. Корректно и не агрессивно напомните сотруднику в разговоре или внесите в договор пункт, что результаты работы принадлежат компании. Но только в сочетании с поддержкой — иначе вызовет оборонительную реакцию.

4. Пошаговый план возвращения

Не требуйте сразу прежнего темпа. Дайте сотруднику разбивку задач, переходные этапы, договоритесь о контрольных точках. Поддержка на каждом шаге — лучший способ возвращения.

Чтобы команда не выгорала и не гасла в трудные моменты, HR и руководителю важно вовремя замечать первые сигналы и помогать людям возвращать энергию и интерес к делу. Вот несколько советов, которые оптимизируют работу в этом направлении.

• Начните с простого — регулярно спрашивайте у сотрудников, как они себя чувствуют на работе. Короткие опросы или личные разговоры дают больше информации, чем кажется. Часто человек не жалуется, но ответы показывают, где именно падает мотивация — в задачах, отношениях или коммуникации. Можете составить список вопросов самостоятельно или воспользоваться опросником мотивации Engage.
• Будьте гибкими. Одним важны деньги, другим — развитие или признание. Универсальные бонусы не работают, если человек не чувствует, что его ценят именно за то, что он делает лучше всего.
• Еще один важный момент — культура коммуникаций и вовлеченность команды. Когда решения принимаются открыто, а руководитель готов слушать, сотрудники чувствуют себя частью общего дела — это напрямую снижает уровень стресса и повышает вовлеченность.
• И не забывайте о поддержке. Иногда людям нужно немного времени или внимания: гибкий график, внутренние ресурсы психологической помощи, регулярные мини‑встречи с HR. Такие меры помогают вернуть мотивацию быстрее, чем формальные санкции или строгие дедлайны.

Главное — видеть в сотруднике не просто исполнителя, а человека. Когда внутри компании есть доверие, прозрачность и готовность слушать, «лень» уходит сама, а команда снова начинает работать с интересом и смыслом.

Снижение эффективности сотрудника не что иное, как сигнал — что-то изменилось, и это мешает работать по-прежнему. Если руководитель и HR готовы исследовать, слушать и строить доверие, можно не только вернуть работоспособность, но и укрепить коллектив, культуру открытости и мотивации.