Как нанять эффективного управленца и не прогадать

В 2026 году российская экономика может войти в фазу кризиса, с характерным для такого периода сокращением выпуска продукции, ростом просроченной кредитной задолженности, и в перспективе – практикой неплатежей. Это следует из нового квартального обзора Института народнохозяйственного прогнозирования РАН, который вышел в середине декабря. Период «управляемого охлаждения» экономики с помощью жесткой денежно-кредитной политики ЦБ, вероятно, подошел к концу – и теперь реальным стал риск, что это процесс выйдет из-под контроля.

Ухудшение ситуации еще в 2025 году отмечали многие крупные российские компании – по данным Аналитического кредитного рейтингового агентства (АКРА), финансовая устойчивость этих организаций пока остается комфортной благодаря высокой рентабельности и умеренной долговой нагрузке, но присутствует и рост внутренних издержек и стоимости капитала. Это связно с ослаблением экспортных доходов, снижением цен на нефть и металлы, ограничениями логистики и снижением господдержки в условиях дефицита федерального бюджета. В 2026 году большинство этих факторов продолжит воздействовать на ТОП-50 крупнейших российских компаний, повышая их уязвимость.

В таких условиях возникает запрос на лидерство нового формата – по результатам опроса компании «Технологии доверия», данные для которого предоставили более 400 руководителей, сейчас все больше руководителей стремятся овладеть не профессиональными или социальными навыками, а их миксом в виде «метанавыков». Запрос на обучение «метанавыкам» может отражать поиск новых подходов к управлению предприятиями, которые постепенно оказываются в кризисном положении.

В таких условиях многие компании будут менять свою команду управленцев, стремясь найти на рынке труда тех, кто сможет справится с новыми вызовами. Однако предложение топов в РФ сейчас очень неоднородно, и при высокой стоимости своих услуг, далеко не все кандидаты могут предложить компании высокий профессионализм.

Опора только на академические знания

Сейчас на рынке есть много управленцев, которые считают себя универсалами, в то время на самом деле их реальная экспертиза лежит только в одной сфере. Например, у моих коллег, которые запускали новый проект в своем бизнесе возникла проблемная ситуация с новыми ТОП-менеджерами. В компанию пришли люди с блестящими резюме, в том числе выходцы из консалтинговых компаний «большой тройки», однако их реальные компетенции были связаны с отлаживанием уже существующих процессов, а не с построением новых структур с нуля. Знания о реальных запусках у них оказались исключительно теоретические. В итоге компания проинвестировала несколько десятков миллионов рублей в проект, но не смогла создать то, на что рассчитывала.

Поэтому, общаясь с кандидатом, важно четко оценивать его сильные стороны, и как конкретно их можно будет применить в компании. Важно понять и оценить не столько багаж его знаний и навыков презентации, но и то, что он реально умеет «делать руками». Иначе велик риск нанять специалиста не того профиля.

Чрезмерная готовность к риску

Часть управленцев, которые сейчас ищут работу, считают, что вывести компанию из кризиса может только новый прорывной проект. И вот, на волне потребности в ярком лидере в компанию «залетает» многообещающий руководитель с практически готовой стратегией в нескольких вариантах. Презентация в PowerPoint выглядит просто великолепно – все свежо, перспективно и многообещающе – ключевая проблема в вероятности благоприятного исхода предлагаемых новичком изменений. Проекты, которые тянут лишь на роль венчурных, ложатся в основу стратегии и оттягивают на себя все ресурсы компании. Подобные инициативы обязательно должны подпитываться и развиваться, но в режиме инкубатора с осознанно взвешенными ожиданиями. Топ-менеджер, который их предлагает, ведь не тратит на них свои деньги – и, в случае неудачи, сможет покинуть предприятие, ничего не потеряв. Поэтому на собеседовании полезно задавать вопросы о том, как кандидат видит соотношение новых проектов и поддержания текущих процессов в своей будущей работе – и, исходя из этого, оценивать риски его увлеченности новизной.

Неумение выстраивать коммуникацию с сотрудниками

Как следует из результатов исследования консалтинговой компании McKinsey, успех стратегии бизнеса на 70% зависит от эффективной коммуникации и вовлечения команды в ее понимание и исполнение. Следовательно, качество общения Топ-менеджера с нижестоящими сотрудниками - именно тот фактор, который обеспечивает реализацию бизнес-задач. Отмечу, что навык профессионально давать управленческую обратную связь по-прежнему является одной из самых слабых компетенций управленцев в РФ. Только в этом году я был свидетелем ситуаций в 3-х крупных компаниях с оборотом свыше 15 млрд. руб., когда приход нового топ-менеджера приводил к уходу существующей команды.

Поэтому, имеет смысл присмотреться в ходе собеседования к этой компетенции кандидата. Как часто он говорит о своей команде? Насколько детально описывает людей, с которыми работал раньше? Готов ли предложить новых подход к общению с коллегами, если существующий сейчас в компании слишком консервативен? Как он планирует решать вопрос, если сотрудники начнут массово увольняться?

Требование о вознаграждении в виде доли от бизнеса

На фоне роста зарплат топ-менеджеров в 2023-2024 годах, который зачастую был разогнан самими собственниками компаний, стремившимися любой ценой переманить к себе необходимого руководителя, часть управленцев существенно повысила свои зарплатные ожидания. Зачастую речь может идти не только о определенной сумме ежемесячно и бонусах, но и о том, чтобы претендовать на долю в бизнесе.

Однако доля в капитале – это прерогатива собственников бизнеса, который за какие-то выдающиеся заслуги, за выдающиеся достижения могут выдать топ-менеджменту. Но речь об этом имеет смысл заводить, когда ты уже прошел с компанией несколько лет – и в таком случае предлагать в формате опциона с отложенным вскрытием при достижении согласованных результатов.

Отношение к ответственности

Еще один важный маркер неэффективности топов – нежелание брать на себя ответственность за результат того или иного проекта. В случае, если он оказался успешным, конечно же, это результат действий руководства. Однако если инициатива оказалась неуспешной, ответственны за нее оказываются все вокруг. По моему опыту наблюдения за различными российскими компаниями, если собственник не погружен в свой бизнес, он не увидит эту проблему, пока она не разрастется до таких масштабов, чтобы преодолеть запас прочности, который есть у любой компании. Поэтому найма таких людей необходимо избежать еще на старте.

При собеседовании важно задать кандидату вопросы о том, как он оценивает свои прошлые проекты и понаблюдать, как он распределяет ответственность за их выполнение или провал. Может ли он отказаться от черно-белых оценок? Готов ли к детальным описаниям того, что пошло не так? Если нет, то это повод задуматься о его компетенциях.