Фактор демотивации, или почему вам не надо повышать зарплаты сотрудникам

Одно из наиболее полных объяснений функционированию мотивации предложил психолог Фредерик Херцберг в рамках своего фундаментального научного исследования в этой области. Он обнаружил, что у каждого человека есть представление о том уровне дохода, который позволит ему поддерживать приемлемый образ жизни. Очевидно, что у людей с изначально различным социально-экономическим положением и разными устремлениями этот показатель будет отличаться, но, в том или ином виде, он есть у всех. Если человек, выполняя какую-либо работу, получает сумму меньше той, которая ему необходима в соответствии с его субъективными представлениями, он будет стремится заработать больше – и это может позитивно отразиться на его мотивации и отношении к работе в целом. Если же человек получает больше средств, чем ему в его понимании нужно, то его мотивация работать больше и лучше будет снижаться. Как результат – он не будет развиваться и достаточно быстро станет для компании бесполезен.

Например, у меня в практике был случай с компанией, занятой в дистрибуции FMCG в одном из центральных федеральных округов России. В этом году их руководство, пытаясь как-то отреагировать на ситуацию на рынке труда, приняло решение повысить зарплату всем менеджерам по продажам ровно в два раза. Их производительность значительно упала в течение месяца после того, как им начислили первую увеличенную зарплату - причем сократились показатели как KPI по объему продаж, так и по качеству работы с клиентами. Осознав это, они позвонили мне и попросили провести стратегическую сессию, чтобы исправить ситуацию – но я объяснил, что это уже будет бесполезно.

Дело в том, что обучать людей чему-либо необходимо до повышения зарплаты, а не после. Даже в том случае, если сотрудники будут понимать, что сейчас им платят за те компетенции, которых у них на самом деле нет, он вряд ли будет стараться ими овладеть. Почему? Из-за опасений, что стремление учиться чему-либо в его положении после повышения зарплаты будет в глазах его начальства равносильно признанию собственной некомпетентности. Поэтому, к сожалению, все учебные программы с такими работниками проходят по заранее известному сценарию – они приходят продемонстрировать, что на самом деле «уже все знают», и не собираются «снимать корону».

Другой вариант развития событий после повышения зарплат – появление феномена ИБД, или имитации бурной деятельности. Так, например, знакомая мне компания по производству напитков в какой-то момент в попытке удержать главу своего отдела продаж увеличила ей зарплату на 80%. Задачу повысить ее лояльность к компании они выполнили, однако это не принесло никакой пользы ни работодателю, не сотруднику. Начав получать больше денег, руководительница стала активно вмешиваться в работу своих коллег в других отделах. Это создало множество сложностей в работе предприятия – и в итоге ее пришлось уволить.

Почему все закончилось увольнением? Потому что попытки объяснить руководительнице, что она делает многое не так, как нужно, наталкивались на протесты и возражения с ее стороны – раз ей повысили зарплату, значит, она ценный специалист, и всегда знает, как лучше. В результате, иного способа воздействовать на нее не осталось. При этом, замечу, что такой «переплаченный» специалист, выйдя на рынок труда, продолжит создавать проблемы – но уже не одной компании, а несколькими. Не осознавая, что на самом деле его компетенции были переоценены, он будет искать следующее место работы с аналогичной зарплатой, тем самым искажая предложение труда для всех специалистов с похожими компетенциями.

Как же быть? Не повышать зарплаты, или предпринимать какие-то специальные усилия, если все же пришлось пойти на это шаг? Конечно, рост зарплат необходим - однако, чтобы он не оказался во вред компании, руководителю имеет смысл наравне с ним предложить сотрудникам нематериальную систему мотивации. Если «переключить» их на новые виды стимулирования, вопрос о размере зарплаты отойдет на второй план и ее повышение не будет так сильно влиять на качество работы сотрудников. В систему нематериальной мотивации может входить множество инструментов – их выбор будет зависеть от того, какую работу выполняют ваши сотрудники, и сколько им лет, так как у различных поколений и профессий могут быть очень разные представления о желаемой награде за хорошую работу. Кого-то заинтересует возможность выиграть сертификат на услуги, кто-то будет заинтересован в публичном признании своих заслуг, кто-то готов работать, понимая, что в перспективе сможет перейти на другую позицию. Готовясь к повышению зарплат, компании имеет смысл четко сформулировать, какие подходы из сферы нематериальной мотивации она готова использовать, и продумать, как можно внятно рассказать о них сотрудникам.

Итак, суммируя мой опыт, можно вывести три основных правила, следуя которым, можно избежать снижения мотивации персонала при повышении зарплат.

1. Повышение зарплат должно быть индивидуальным – тогда его легче связать с достижениями и уровнем квалификации конкретного человека.
2. Повышение зарплат нужно сопроводить подробным объяснением причин, по которым оно происходит. В этом случае у сотрудников не возникнет ощущение, что им платят больше за тот же объем работы.
3. Одновременно с повышением зарплат необходимо предложить сотрудникам и систему нематериальной мотивации – это позволит им не потерять интерес к работе.