Эмоциональный интеллект лидера: как измерить и развить ключевой навык современного руководителя

На пальцах — это способность человека (в нашем контексте — руководителя) понимать, какие эмоции он испытывает, и управлять ими. Кроме того, в понятие EI принято вкладывать умение человека бесконфликтно жить в социуме, т.е. устанавливать и поддерживать отношения с окружающими его людьми. Эмпатия, к слову, из этой же категории.

Вернёмся к эмоциям. Рождаются они в лимбической системе — там, где наш разум не имеет власти — поэтому изменить свои эмоции человек не может по определению. Они просто есть. Но что человек может, так это выбирать, какие действия и поступки совершать под влиянием эмоций, то есть, осознанно управлять собственными реакциями. Собственно, это и есть эмоциональный интеллект.

Понятие этого можно разделить на четыре категории:

• осознание собственных эмоций;
• управление своими реакциями на них;
• понимание эмоций окружающих;
• и высший пилотаж — управление их реакциями.

Можно ли этому научиться? Можно и нужно, поскольку развитый эмоциональный интеллект помогает улучшить качество жизни в целом. Однако работать над EI нужно комплексно — и в отношении себя, и в отношении окружающих.

Эмоциональная компетентность в лидерстве (да-да, предлагаю перейти уже в такие категории – компетентности) играет ключевую роль в формировании командной динамики вообще. Лидер, у которого высокий уровень EI, лучше мотивирует команду, способствует поддержанию её морального духа и росту производительности. Не впечатлило? Давайте пойдём от противного — так, пожалуй, более доходчиво: руководитель с низким коэффициентом эмоционального интеллекта (EQ) создаёт контрпродуктивную и потенциально токсичную среду. Он, сам того не понимая, препятствует творчеству в команде и организационному прогрессу в целом.

Менеджера с развитым эмоциональным интеллектом видно издалека. Его отличают:

• Эмпатия — умение распознавать эмоции коллег.
• Вдохновение — он умеет мотивировать команду на достижение поставленных целей.
• Конфликтная грамотность, медиация — эффективное “разруливание” конфликтных ситуаций и их предотвращение, поддержание гармоничных взаимоотношений в команде и создание нетоксичной среды.
• Саморегуляция — тотальный контроль собственных реакций даже в сложных, неоднозначных ситуациях.
• Адаптивность — умение воспринимать любые перемены как возможности для роста и развития (как личностного так и командного).

Такого руководителя неизменно ценит команда. Он не “жучит” без повода, не срывается на подчинённых, открыт к диалогу и новым идеям, оптимистичен. С ним неизменно растут, с его авторитетом считаются, и о таком руководителе вряд ли кто-то когда-то скажет, мол, мой начальник — самодур. За таким капитаном команда переходит из одной компании в другую, поскольку знает — с ним любые штормы не страшны.

Где пруфы?! — спросите вы. И будете совершенно правы. Куда нам сегодня без доказательств и метрик. И пруфов, скажу я вам, предостаточно.

• Метаанализ Journal of Organizational Behavior (48 выборок) показал, что EQ связан с рабочей эффективностью.
• Психометрический метаанализ (Frontiers in Psychology) на данных за 30 лет подтвердил связи EQ с удовлетворённостью работой, добровольными организационными действиями, приверженностью и производительностью. А также показал обратную связь со стрессом.
• Исследования Center for Creative Leadership, которые были проведены на почти 7 тысячах менеджеров в 38 странах, говорят, что эмпатия лидера — значимый предиктор оценок эффективности по 360. Простыми словами, умение “видеть” людей выгодно для бизнеса.
• А вот вам и отечественные исследования: статья “Эмоциональный интеллект руководителя и деятельность группы” в журнале “Организационная психология” (ВШЭ) систематизирует данные о взаимосвязи эмоционального интеллекта руководителя с характеристиками групповой деятельности (координация, климат, удовлетворённость, эффективность).
• Отраслевые отчёты СберУниверситета фиксируют рост спроса на EQ и связанные навыки как фактор командной эффективности и удержания.
• Обобщённые данные по российским компаниям (аналитические статьи и эмпирические замеры) указывают: более высокий EQ связан с большей удовлетворённостью, активностью и меньшей склонностью к выгоранию.

Если вам было лень читать проуфы, сделаю краткий вывод по сказанному: исследования зарубежных и российских специалистов доказывают, что лидеры с развитым EQ создают пространство, в котором безопасно говорить правду и учиться, а такая среда способствует росту бизнес-показателей, качеству исполнения задач и внедрению инноваций.

Привлеките к этому процессу команду. И будет это максимально эффективно для всех.

1. Пройдите диагностику. Используйте любой из доступных инструментов:

• MSCEIT (тест способностей),
• TEIQue (опросник для определения EQ),
• EQ-i (опросник «смешанной» модели с разложением на управленческие компетенции).

Такая диагностика поможет выявить сильные и слабые элементы вашего эмоционального интеллекта.

2. Проведите микро-оценку 360. Не полномасштабную, а короткую, на 5-10 респондентах. Желательно, чтобы это были руководитель или партнёр, 2–3 коллеги по горизонтали, 2–3 подчинённых/внутренних клиента.

3. Используйте технику “Пауза—Название—Выбор”, когда эмоции начинают зашкаливать. Это микроритуал саморегуляции в три шага:

• сначала остановитесь на секунду-две, чтобы не реагировать на автомате;
• затем назовите своё состояние максимально конкретно (“я раздражён на 6/10, потому что…”) – это уже снижает интенсивность эмоции;
• выберите осознанное действие: задать уточняющий вопрос, перенести обсуждение, проговорить границы или задать фактами структуру разговора.

Это можно использовать всей команде. А ещё можно ввести “красную карточку” — правомерный тайм-аут на встрече, если эмоции бурлят. Можно действительно поднять карточку в процессе обсуждения — юмор снижает напряжение.

4. Практикуйте эмпатическое слушание, чтобы собеседник почувствовал себя понятым.

• Сначала внимательно слушайте и коротко отзеркаливайте смысл и эмоцию (“ты зол, потому что сроки сорвались”).
• Затем исследуйте: задавайте уточняющие вопросы, отделяйте факты от интерпретаций, помогайте сформулировать потребность.
• И только после этого отвечайте по сути — предлагайте вариант решения/договорённости, проверяйте, всё ли верно понято, и фиксируйте следующий шаг.

5. Тренируйте регуляцию в моменте. Этому способствуют быстрые приёмы, которые снижают эмоциональный “перегрев” прямо во время разговора.

• Сначала паузa + дыхание по квадрату 4–4–4–4 и короткое определение эмоции (“злюсь 6/10”).
• Дальше — переоценка: перевести триггер в потребность (“мне важно качество/ясность/скорость”) и задать себе вопрос, какой шаг вернёт контроль над ситуацией.
• Завершение — микродействие: перефразировать собеседника, уточнить факт/ожидание или предложить тайм-аут на 10 минут, чтобы обсудить ситуацию уже с более холодной головой.

6. Заключите командный договор об обратной связи, в котором будут чёткие правила по фидбэку. Когда его давать и в каком формате, в каких каналах, в каком тоне, каковы сроки реакции. Такой договор сформирует общие рамки безопасности: не оцениваем личности, говорим на «я-сообщениях», приводим конкретные примеры, просим разрешение на сложный фидбэк и обязательно завершаем договорённостью о следующих шагах и сроках. Так, давая обратную связь о чём-либо, никто никого не переедет эмоциональным катком.

Некоторые рекомендации могут показаться “слишком”, но ЕQ как хорошая зарядка: сначала неловко, потом затягивает. Один мой знакомый руководитель сказал: “Я начал называть свои эмоции вслух, и команда перестала угадывать кроссворд настроений. Это классно!” Попробуйте и вы поиграть со своей командой в развитие EQ. Уверена, вам понравится.