Боли трансформации: как бизнес и команды сталкиваются с вызовами перемен

В последние годы корпоративная культура и подходы в формировании HR-бренда стали активно меняться и, как оказалось, именно в этих направлениях острее всего проявляются проблемы трансформации.

Начиная с 2020 года, с периода пандемии ситуация только ухудшилась, так как возникшая неопределенность и нестабильность заставили бизнес быстро меняться, адаптироваться к новым условиям, чтобы выживать в новой реальности.

Основная боль, которая наблюдается в 80% случаев – это растерянность. Люди просто не понимают, что делать дальше. Топ-менеджмент обычно гибкий, готовый меняться, искать решения. А вот на уровне линейных сотрудников и рабочих сопротивление гораздо выше, тревожность зашкаливает, а принятие перемен минимальное.

Когда бизнес начинает меняться, старые подходы и установки перестают работать, и это запускает целую цепочку рассинхрона. Разберем ее на составляющие-боли.

1. Управленческая составляющая. Руководители направлений (продажи, производство, IT и т.д.) начинают принимать решения интуитивно, каждый по-своему. В результате получается типичная ситуация “лебедь, рак и щука”: мнения расходятся, приоритеты разные, договориться сложно и каждый тянет в свою сторону.
2. Человеческая составляющая. Команда просто не успевает за постоянно меняющимися решениями. То есть люди в этом случае устают не от рутины, а, наоборот, от бесконечных перемен. Очень часто звучат фразы вроде: “Зачем нам вообще сейчас вкладывать силы в это, если через неделю все опять поменяется?” или “Каждый день прихожу на работу и не знаю, что сегодня решит руководство”.
3. Потеря горизонтальных связей. В моменты турбулентности сотрудники перестают взаимодействовать между собой: пропадает командная работа, взаимная поддержка, общение и т.д., люди замыкаются на своих задачах.
4. Топ‑менеджеры увязают в рутине. Их постоянно дергают с простыми вопросами: как правильно нужно сделать? Какое принять решение? И это съедает все время и силы.

Когда в компании вводят единые “правила игры”, подобных запросов становится меньше, и менеджер может не бегать по мелочам, а спокойно сесть и подумать о направлении развития.

Вспомним ситуацию 2022 года, когда российский бизнес начал активно развиваться после ухода западных компаний. Многие стали нанимать специалистов из международных структур: с другой культурой и управленческими принципами.

Там тоже возник этот конфликт: новые сотрудники удивляются, “как это вообще работает”, старые сопротивляются: “зачем нам эти нововведения из чуждой нам культуры, у нас и так все нормально”. В итоге мы видим еще больше напряжения внутри, которое буквально разрывает компанию на части.

Имеет место несогласованность между руководителями. Это одна из самых ярких и распространенных проблем, с которой сталкивается бизнес в период перемен.

Вот несколько характерных примеров из совершенно разных отраслей от IT до производства и нефтегаза. Когда мы собираем вместе 5–7 топов, выясняется, что каждый говорит о своем. Один настаивает: “Нужно срочно продавать, мне важен результат, мои KPI завязаны на объемах”. Второй отвечает: “Мы не успеваем реализовывать”. Третий предлагает просто подождать и все обдумать. В результате компания теряет общий вектор.

Другой пример касается бюджетов. Маркетинг работает в рамках своего бюджета, HR – своего. Получаются параллельные реальности, где каждый закрывает только свои задачи.

Когда же у команды есть единое понимание бренда, целей и ценностей компании, рассинхрон исчезает, а бюджеты начинают работать в формате единого 360-градусного подхода.

Когда поток перемен и внешняя среда давят, возникает эффект “пожара”: все начинают что-то активно делать, чтобы хоть как-то разгрести возникающие проблемы и задачи.

С разных сторон предлагают: “Давайте это попробуем! Запустим то!”. Но ведь любая инициатива требует ответственных, а их в итоге не находится.

Топ-менеджеры чаще выступают генераторами идей, но до реализации руки не доходят, потому что все заняты, и никто не хочет брать на себя дополнительную нагрузку. Да и сотрудники снизу реагируют предсказуемо: “Опять наверху что-то придумали, а нам теперь все переделывать”. А все, потому что они устают от постоянных перемен, особенно когда не видят результатов.

При этом на нижних уровнях часто рождаются отличные идеи, но они не доходят до топов опять же из-за их занятости и рассредоточенности на массах процессов и задач.

Например, рабочий предлагает, как улучшить процесс, а в ответ слышит: “Потом посмотрим”. В итоге инициативы “сверху” буксуют, а “снизу” не поднимаются, соответственно, компания вроде бы все время находится в движении, но фактически без существенного прогресса.

Когда компания проходит через перемены, первым делом страдает ее внутренний фундамент, а именно согласованность действий, культура, общее понимание бренда.

Безусловно, разделение бюджетов и функций – нормальная история: каждый отдел работает по своим задачам и KPI. Но проблема в том, что при этом часто теряется единая коммуникационная логика.

В идеале все коммуникации, в том числе с клиентами, партнерами, соискателями и сотрудниками, должны транслировать один и тот же образ бренда. Когда же этого нет, возникает эффект “шума”: человек видит три разные коммуникации и не понимает, про что вообще эта компания. Ценность бренда падает, потому что он перестает быть узнаваемым и цельным в контексте своих ценностей.

Поэтому любые трансформации нужно начинать с внутренних изменений, в том числе с формирования единых поведенческих установок и синхронизации команды. Когда внутри появляется общий вектор, тревожность сразу начинает снижаться, а значит, и мотивация работников растет, и качество улучшается, и бренду возвращается его сила.

Устойчивая трансформация не должна начинаться с лозунга “теперь все будет по-новому”. Мы никогда не приходим в компанию с намерением буквально переписать бизнес-процессы и жизнь сотрудников заново. Наоборот, мы ищем то хорошее, что уже есть, и строим развитие на этом фундаменте.

Приведу пример. Представьте организацию, которой 20 лет. У нее был свой путь, свои победы, принципы, на которых все это держалось, ведь как-то же она существовала 20 лет. И нам важно не разрушить это, а понять, где проходит грань: до какого момента можно меняться, чтобы 80% команды пошли за процессом.

Сейчас это называют ценностями, но мы обычно говорим “установками”, то есть то, как человек или компания действует.

Например, если раньше ключевая ценность звучала как “открытость”, сегодня мы переформулируем ее в “честность”: по отношению к себе, к коллегам, к клиенту.

Другой пример. Компания работала долгое время по принципу “у нас комфортно”, и всем нравилось. Но в какой-то момент руководство понимает, что теперь важно с комфорта переключиться на инициативность и достигаторство для достижения лучших результатов.

И когда эту идею доносят до сотрудников, конечно, это вызывает сопротивление, в том числе уход многих из команды. Это нормально, но компания в случае таких кардинальных перемен должна быть готова к потере значительной части сотрудников. Если это не так, то шаги к переменам должны быть более мягкими.

Решить эту проблему можно через кастомизированные программы: от воркшопов по установкам до коучинга. Люди видят, как их личные действия влияют на общие результаты. Так трансформация становится не революцией, а эволюцией.

Между жизненным циклом человека и продукта много общего. И в том, и в другом случае все упирается в майндсет – в систему установок, которая определяет способность адаптироваться и взаимодействовать с внешним миром.

И человек, и продукт проходят схожие этапы: рождение, рост, зрелость и возможный упадок.

И главное, чтобы вот этот майндсет, внутренний мир, будь то команды или продукта, был синхронизирован с внешней реальностью. Если этого нет, появляются те самые “боли”: стресс, выгорание, потеря энергии.

Представьте: продукт создается людьми, чей майндсет не совпадает с майндсетом аудитории. Например, команда легкая, творческая, допускающая возможности ошибаться, а аудитория – педантичная и консервативная. Люди делают крутой, “веселый” сервис, а пользователи не понимают, зачем он им вообще нужен.

И наоборот, когда внутренний мир совпадает с внешним, возникает резонанс. В одном из агропромышленных проектах, например, любовь команды к продукту буквально чувствуется в коммуникациях, и это создает доверие у покупателей.

Так же и с людьми: если твой внутренний мир не совпадает с тем, что происходит вокруг, наступает выгорание.

Когда в компании разный майндсет у руководителей и сотрудников, она тоже застревает, продукт не растет, команда теряет энергию. Решение – аудит майндсета, чтобы люди и продукт развивались синхронно.

При внедрении изменений имеет смысл опираться на психографику: сначала оцениваем не твердые навыки, а мягкие – то, насколько человек совпадает с компанией по ценностям и установкам. Потому что практика показывает, что если человек не разделяет культуру, он либо тянет команду вниз, либо в итоге уходит сам. Зато те, кто подходит, остаются надолго и формируют стабильное ядро.

Для линейного персонала это сложнее, потому что у людей меньше опыта самоанализа, но принцип тот же – искать совпадение между внутренним миром человека и “душой” компании.

Баланс достигается через сочетание двух уровней:

● Стандартизация – это общие установки и правила (“честность”, “взаимное уважение”)

● Индивидуальность. Позволяет сотрудникам проявлять себя в рамках единой культуры.

Получается гибкость внутри структуры: команда движется в одном направлении, но каждый чувствует пространство для самореализации. Именно это создает вовлеченность и устойчивость в долгосрочной перспективе.

Коучинг – это способ снизить тревожность и вернуть людям ощущение контроля над происходящим. Но важно, что мы делим сотрудников не по должностям, а по степени влияния на коллектив, например, условно:

• Топ-менеджмент
• Лояльные лидеры
• Негативные лидеры
• Уставшие, выгоревшие от постоянных изменений
• Нейтральные
• Легкие на подъем и др.

В данном случае под лидерами мы понимаем не амбассадоров, а тех, кто на самом деле влияет на настроения внутри коллектива. И наша главная задача – отработать именно негативных лидеров.

Такие сотрудники часто обладают неформальным авторитетом: если, условный “Леха со склада” недоволен, за ним идут десятки людей. И если не работать точечно, никакие тренинги и воркшопы не помогут.

Продать негативным лидерам “в лоб” новые установки, ценности или бренд невозможно. С ними нужно пройти путь сопротивления, понять, откуда оно берется, вскрыть причину этого негатива. При этом важно, чтобы человек сам осознал, почему ему выгодно быть вовлеченным в изменения, почему новые установки не угрожают ему, а открывают возможности.

Чаще всего в них действует банальный страх перемен: человек внешне держится уверенно, но внутри боится потерять стабильность или значимость.

Другая важная группа – топ-менеджеры. Если руководитель сам заряжен на изменения, он становится их проводником. Но если он где-то недопонял, сопротивляется или просто перегружен, процесс стопорится.

Если не возвращать этих людей в “оборот”, не поддерживать личную вовлеченность, все усилия быстро рассеиваются: решения вроде приняты, но через месяц о них забыли.

В итоге схема работает так: негативных лидеров нужно перевести в лояльных, лояльных – в активных, а уже они вовлекают “уставших” и “ведомых”. Так создается естественная динамика изменений: сопротивление снижается, а вовлеченность растет.

Результаты обычно видны довольно быстро. Среди самых главных можно выделить следующие:

1. Ускоряются процессы благодаря единым правилам и общему пониманию задач. Уходит лишняя бюрократия и количество “стыковочных” конфликтов.
2. Происходит синхронизация брендов: маркетинг, HR и другие направления начинают говорить на одном языке. Бюджеты начинают работать эффективнее, без потерь на разрозненные активности.
3. У топ-менеджеров появляется время на стратегию, потому что они меньше вовлечены в рутину и оперативные решения.
4. Компании начинают создавать более качественные продукты, строить более качественную коммуникацию, потому что команды начинают чувствовать свою аудиторию, и буквально вкладывать душу в продукт.

Одна из частых ошибок компании – предпринимать точечные действия, запускать разрозненные инициативы: обучение, коучинг, изменение коммуникации, выделение бюджетов на мотивацию.

Но это все не решает корень проблемы, а только маскирует ее симптомы. Если бизнес хочет устойчивых изменений, нужно “лечить” все. Без этой внутренней проработки трансформация быстро откатывается назад: люди возвращаются к старым паттернам, а эффекта нет.

Трансформации действительно эволюционируют, и сейчас четко видно один главный тренд – акцент на скорости и гибкости. Компании все чаще уходят от жестких, громоздких моделей к итеративным, “живым” системам. Сейчас нет смысла загонять бизнес в жесткие рамки, в том числе в контексте брендинга, потому что все меняется очень быстро.

Важно создать такую модель бренда, которая позволит с сохранением ядра (ценностей, установок) принимать решения и меняться.

Главное сейчас: перестать воспринимать трансформацию как какой-то проект с дедлайном. Наша реальность такова, что трансформация стала новым образом жизни и людей, и компаний.

Когда люди чувствуют “почву под ногами”, у них становится меньше сопротивления, и все перемены становятся источником роста. В этом и есть настоящая устойчивость.