8 шагов для HR: как превратить подработки в преимущество компании

Первое, что важно сделать бизнесу, – признать масштаб явления. Во многих компаниях подработки уже существуют, но остаются «невидимыми» для HR. Когда компании игнорируют их, растут риски выгорания и конфликтов интересов. Поэтому аудит жизненно необходим. Это возможность понять не только, какие форматы подработок уже практикуются в компании, но и какие ожидания сотрудники в принципе возлагают на работодателя.

Можно провести массовые опросы, можно – индивидуальные беседы. При этом важно оценить, готовы ли сотрудники открыто обсуждать этот вопрос. Если они предпочитают скрывать подработку и сомневаются, что встретят понимание, это тревожный признак, указывающий на недостаток доверия.

Главное – понять причины подработок. Для одних – это накопления на крупные покупки, для других – способ закрыть базовые потребности. Например, для большинства «синих воротничков» подработка – это необходимость, а не выбор. Более того, согласно отчету Deloitte, около 56% представителей поколения Z и 55% миллениалов живут от зарплаты до зарплаты. Работодатели не всегда могут закрыть разрыв в доходах и потребностях из-за ограничений по ФОТ и себестоимости производства, поэтому сотрудники неизбежно ищут дополнительные часы работы.

Но одна из ключевых ошибок – считать, что подработки всегда связаны исключительно с деньгами. Современные исследования показывают более сложную картину. Работа, опубликованная в журнале «Nature: Humanities and Social Sciences Communications» (2024), демонстрирует, что намерение сотрудников подрабатывать напрямую связано с тем, насколько человеку нравится его работа, чувствует ли он свободу в принятии решений и видит ли смысл в том, чем занимается. Когда этих вещей не хватает, сотрудники чаще задумываются о подработке (даже если доход в целом устраивает).

Вместо того чтобы делать вид, что подработок не существует, компании стоит разработать прозрачную политику в отношении подработок. Когда правила не прописаны, сотрудник чувствует себя «преступником», а работодатель – обманутым. Эту проблему может решить документ, в котором четко обозначены «красные линии». Например, нельзя работать на прямых конкурентов, нельзя использовать клиентскую базу компании и нельзя заниматься сторонними задачами в оплачиваемые рабочие часы. Эти правила можно обсудить и устно. Такой подход снимает напряжение. Сотрудник понимает, что его не уволят, если он не нарушает главные правила, а компания получает если не юридическую, то хотя бы психологическую защиту и гарантию отсутствия конфликта интересов.

Традиционный менеджмент часто зациклен на процессе: «Отсидел ли сотрудник с 9 до 18?». Но в экономике подработок этот подход проигрывает. Страх работодателя, что сотрудник «тратит время на сторону», снимается, если оценивать не время, а реальный результат работы.

Например, на удаленке если есть система понятных KPI и задачи выполнены качественно и в срок, работодателя не должно беспокоить, потратил ли на них сотрудник 4 часа или 8. Не нужно никакого микроменеджмента и слежки. Когда фокус стоит на результате, подработка сотрудника перестает быть проблемой бизнеса и становится личным делом человека.

Оптимальный вариант – дать сотрудникам возможность подрабатывать внутри компании. Например, в крупной розничной сети сотрудники могут взять дополнительные смены на других участках или в соседних магазинах. Этому способствуют быстрые выплаты и простая система записи. Такая модель может быть удобна сотрудникам. Они могут зафиксировать для себя простое правило: основная зарплата – на обязательные расходы, подработка – на дополнительные.

Если людей привлекает свобода в выборе проектов и профессиональный рост, HR стоит подумать над новой тактикой, которая будет включать в себя развитие внутренних проектных ролей, гибкие графики, частичную занятость, возможность временно менять фокус и наращивать новые компетенции внутри компании. Когда такие опции есть, потребность во внешней подработке часто снижается. Ведь через понятные траектории развития и временные проекты в других отделах можно и учиться, и зарабатывать.

Если сотрудники ищут подработку ради новых навыков, которые работодатель в принципе не может предложить на текущей позиции, он может изменить свое отношение к этой проблеме. Можно отнестись к подработке сотрудника как к бесплатному для компании «курсу повышения квалификации». Например, дизайнер хочет попробовать себя в 3D-моделировании, а в компании таких задач пока нет. Тогда руководителю стоит не ругать сотрудника, а задать ему вопрос: «Чему ты научился и как мы можем применить этот опыт у нас?». В таком случае компания получает более компетентного, разностороннего специалиста, в обучение которого она не вложила ни рубля. В отчете Microsoft & LinkedIn «Work Trend Index 2024», например, описан феномен Bring Your Own AI (BYOAI) – примерно 78 % сотрудников, которые пользуются ИИ, приносят на работу свои собственные AI-инструменты (то есть не те, которые официально предоставляет работодатель, а те, которые они освоили на стороне сами).

Более того, признавая ценность внешнего опыта, работодатель укрепляет лояльность – сотрудник видит, что компания не ограничивает его рост, а заинтересована в его талантах.

Развитие фриланса и онлайн-образования лишило работодателей монополии на карьеру сотрудников. Лояльность не гарантирована автоматически, если у специалистов есть десятки альтернатив. Сейчас недостаточно предлагать только зарплату или стандартные бонусы. Мотивация требует, во-первых, персонального подхода. Не всем нужны ДМС или карьерный рост. Кому-то важнее гибкий график, кому-то возможность участвовать в интересных проектах, а кто-то ценит обучение. Во-вторых, мотивация требует закрытия психологических потребностей – уважения, честности, справедливости, ощущение, что тебя слышат. Поэтому важно создать среду, где люди захотят реализовывать свой потенциал внутри текущей компании, а не у конкурентов.

Еще один важный аспект – если мы живем в эпоху подработок, значит, на рынке есть множество специалистов с нужными навыками. Привлечение людей, готовых к подработкам, на частичную занятость или проектную работу становится мощным ресурсом для масштабирования бизнеса. Это позволяет быстро закрывать навыковые пробелы и расширять команду гибко, не перегружая штат.

Таким образом, внешние проекты и подработки сотрудников перестают быть угрозой, а превращаются в стратегический инструмент развития как сотрудников, так и компании.